百年东芝或将退市，曾经的“日本第一”是如何走到今天的？

日本东芝，曾经的世界家电巨头，自2016年曝出财务造假丑闻以来，几乎再也没有过好消息。

近日，多家日本企业联盟已完成对东芝的要约收购，预计东芝将在年内退市，结束长达74年的上市历史。

为了维系经营，从2015年起，东芝就开始靠“卖身”来续命。

2015年7月，东芝将旗下电梯事业部以8.64亿欧元出售其持有的芬兰通力近2400万股份。

2016年3月，东芝将家电业务80.1%的股份卖给了美的集团，美的也因此获得了东芝超过5000项白色家电相关技术专利，以及东芝在亚洲的工厂和渠道。

就在同一年，东芝还以近60亿美元出售旗下医疗系统公司给佳能，前者曾经是日本最大的医疗设备供应商。

2017年，东芝将电视业务以1.2亿美元的价格卖给了中国海信。

2018年，东芝以37亿美元的价格出售当年以天价收购的西屋核电，后者已于2017年3月申请破产保护。

2018年6月，东芝以180亿美元的价格将芯片部门出售给贝恩资本，这可是东芝旗下最赚钱的部门。

2020年，东芝将个人电脑业务转让给夏普。

2022年，东芝以1000亿日元的价格出售空调公司55%的股份。

经过这一系列出售，留给东芝已所剩无几，这家叱咤百年的优秀企业，是如何一步步走到今天的？

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创办于1873年的东芝，曾与夏普和松下并列日本白电“三巨头”。

它创下了多个“第一”。包括日本第一盏电灯，第一台冰箱，第一个电饭锅，第一个微波炉，以及全球第一台彩色影像电话和第一台笔记本电脑。

此外，东芝还是日本最大的半导体厂商，半导体销售额曾经位居世界第三。

中国人最熟悉的东芝产品，莫过于它的电视机与电冰箱，上世纪80年代，能拥有这两件商品的家庭，绝对能算富裕人家。

早在1939年，东芝就是日本最大的电机企业。二战以后，东芝广泛涉足电子、通信、医疗设备、半导体、铁路、电梯、发电、数控机床、核电等领域，成为了一艘超级航母。

巅峰时期，东芝一年的营收加起来，比丰田、索尼、本田这些巨头都要高，是当之无愧的“日本第一”。

身为多元化经营的代表，东芝历史上也曾多次遭遇危机，但最终都获得了重生。

1960年，东芝一度面临增长停滞的困境，得了所谓的“大企业病”。

1965年，土光敏夫走马上任，开启了著名的“土光革命”。

这场革命的重点是改善东芝的组织绩效，基本思路是：舍弃不赚钱的业务，强化赚钱的业务，调整组织与人事。具体内容包括：

出售东芝化学公司与东芝制药公司，做强公司的优势部门；

回购共治商事公司的主营业务，实现家电的产销一体化；

大规模整顿关联企业；

对领导层进行大换血。

经过换血与瘦身，东芝再次焕发生机，也为后来的鼎盛打下了坚实的基础。

从上世纪60年代末至80年代，东芝进入了蓬勃发展的阶段，我们前面提到的多个“第一”，就是从那时候诞生的。

尽管在家电领域所向披靡，但真正让东芝确立全球地位的，是它对半导体领域的投资。

1982年，东芝斥资340亿日元开启半导体研究，仅用3年时间就研发出当时全球最大容量的DRAM芯片，成为世界领先的半导体制造商。

有了半导体的加持，东芝的电子相关类业务更是突飞猛进，1991年，东芝的销售额高达414.71亿美元，在全球最大的工业企业中排名第23位。

但好戏不长，随着日本经济泡沫破裂，东芝再次面临危机。

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1993年，东芝旗下子公司多达532家，关联企业157家，体量之大世所罕见。

然而，庞大的规模并没有让东芝的竞争力获得提升，企业增长再次停滞。更糟糕的是，一些赚钱的核心业务正在节节败退。

在东芝引以为傲的芯片领域，全球市占率从巅峰时期的50%下降至22%，来自韩国和美国的厂商正逐渐取代东芝的位置。

面对惨不忍睹的业绩，1996年，新任董事长西室泰三再次启动改革。基本操作与之前如出一辙：精简机构，裁员换人，但这一回，东芝打破了在公司实行了四十多年的终身雇佣制。

大刀阔斧的瘦身让东芝得以减负，1998年，集团宣布净收入增加89%。

1999年起，东芝开始了全方位的经营变革，从昔日的多元经营向移动通信、网络IT等领域重点投资，通过兼并、控股、结盟等方式大力进军IT行业。

与此同时，东芝还相继出售了镍氢电池、ATM卡、玻璃产品等传统业务，裁掉了近2万名员工。

2001年，东芝宣布启动“01号行动计划“，对组织机构进行了重大调整。

“01号行动计划”首先将隶属于东芝的各个事业部分拆，变成10个自负盈亏的独立子公司，以增加。

东芝将数字媒体、移动通信、互联网、半导体等IT相关的业务拆成了7个独立的公司，这些业务的销售收入加起来，占东芝总收入的70%。

为了进一步降本增效，东芝出售了电池与化工等不赚钱的部门，并将日本国内21座制造厂关闭了30%，98家位于日本的制造公司与电机公司缩减1/4。甚至连曾经引以为豪的DRAM业务，东芝也果断剥离，将其卖给了美国的半导体公司——美光。

这一次的改革不可谓不彻底，从治理模式、组织架构到业务领域，东芝希望能脱胎换骨，把自己变成一家以信息技术为主导的高科技企业。

2002年，东芝实现扭亏为盈。但是有意思的是，即使经过了那么大的折腾，东芝非但没有变得灵活，反而比之前更臃肿了。

到了2007年，东芝在全球各地的子公司多大598家，关联企业达208家，员工数量也增加到了20万人。

但是人多不代表拥有竞争力，当时的东芝有一个绰号，叫做“技术恐龙”，它涉足的领域众多，专利发明无数，从芯片、家电、医疗设备到核反应堆，每个领域都有显著的实力。

但事实上，这头看似不可一世的巨兽已陷入四面楚歌的境地，它在每个领域几乎都面临严重的威胁，这头年老又肥胖的恐龙，注定跑不过年轻的对手们。

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外界普遍认为，东芝走上不归路，始于2006年收购美国的西屋电气公司。

2005年，西田厚聪担任东芝社长，为了挽救公司的颓势，西田把全部希望寄托在了核电领域。

2006年，东芝以50亿美元收购了美国西屋电气77%的股权。西屋是全世界核电领域的标杆，为美国航母提供核动力，技术实力毋庸置疑。

东芝看中了西屋的沸水反应堆与压水反应堆技术，收购完成后，东芝接到了首批订单，对未来无限憧憬。

然而接下来发生的两起事件，却新生的核电业务带来了致命的打击。

一个是2008年的全球金融危机，严重影响了东芝的订单量与资金周转。

之后则是2011年的地震海啸，由东芝建造的福岛核电站发生核泄漏，让外界对核电站的安全性普遍产生了怀疑。

雪上加霜的是，被东芝收购的西屋电气其实是个无底洞。

东芝买下西屋时，这家核电巨头自身难保，已身陷亏损的泥潭，除了天价的“彩礼”，东芝还得为西屋支付高额的违约金，从而给公司造成了巨大的财务压力。

即便如此，东芝仍旧没有放弃对核电的执念，还于2015年通过西屋收购美国CBI公司的核电业务，进一步扩大核电版图。

但是CBI同样负债累累，东芝同时背上两个历史包袱，把自己给套牢了。

由于核电业务的巨额亏损，让东芝于2016年的商誉减值达到了61亿美元，资不抵债额达到了50亿美元。据媒体爆料，东芝在美国的核电业务亏损金额高达63亿美元。

但比起失败的收购，真正给东芝致命一击的，是他的造假风波。

2015年，东芝被曝出财务造假，牵涉到4大部门，连续3任社长，媒体指出，东芝连续七年财务造假，虚报利润约合1562亿日元。

东芝的这起造假丑闻，不仅让这家百年企业蒙羞，也让整个日本制造业的声誉遭到了损害。

事后根据有关部门的调查，东芝从2008年至2014年第三季度，所记录的利润比实际状况多了3倍，东芝是怎么做到的呢？

首先是以“基础设施事业的工程进度标准”，虚增了477亿日元利润，即利用工程进度编造成本与收益。

第二是在以电视为代表的家电事业部，通过多计费的方式增加88亿日元，再让有关部门晚一点开发票，以便将广告费与物流费计入下一个季度，从而让本季度的数字变得好看一些。

第三是夸大半导体领域的库存价值，我么都知道，库存也是企业资产的一部分，抬高这批资产的价格，也能在账面上造成利润“增加”的假象。

第四是让电脑事业部的零部件交易收入增加，其实这批零部件都是从中国台湾采购的，因为采购价格不明确，让东芝做了手脚，虚增了592亿日元的“营收”。

通过令人眼花缭乱的财务操作，东芝骗取了投资人和消费者的信任，使人们误以为这是一家蒸蒸日上的企业，从而继续为东芝投入资金，购买东芝的产品。

靠财务造假来粉饰太平，不啻为饮鸩止渴，这也从一个侧面证明了东芝已经回天乏术，黔驴技穷。这家企业用长达7年的虚假繁荣，换来了帝国的分崩离析，丑闻曝光后，东芝的股价暴跌，市场对企业的信心与信任一落千丈。

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财务造假风波后，外界开始对东芝的企业治理模式加以反思。

但讽刺的是，仅仅从外表来看，东芝的治理结构在日本企业中名列前茅，甚至堪称行业的一面旗帜。

早在2001年，东芝就率先引入了三名外部董事，而当时几乎所有日本上市公司的董事会成员都由内部人士担任。

2003年，东芝又设置了委员会，聘请独立董事，此举被媒体广泛赞誉，称东芝的做法已“走在时代前列”。

2013年，日本网站评价了120家治理良好的日本企业，东芝排名第九，取得了不俗的成绩。此时距离它被爆出造假丑闻只剩下两年时间。

既然东芝的企业治理走在同行之前，为什么像财务造假这样严重侵害股东利益的事，董事会竟然置若罔闻呢？

首先，东芝所邀请的外部董事，没有一个是财务会计出身的专业人士，换句话说，即使财报数据有猫腻，他们也不太容易看出来。

此外，即便是外部监察委员会成员，本质上还是从东芝内部选定的，所谓“外部委员会”只是个名头罢了，本质上还是由东芝自己人担任。

所以这个委员会形同虚设，和傀儡没有本质的区别，媒体透露了一些细节。

2008年，东芝即将发布当年第三季度财报，时任社长西田厚聪得知集团亏损184亿元，当即要求下属不得将数字公布，于是，当年第三季度的业绩就成了盈利5亿日元。

2012年，东芝数码事业部称企业上半年出现了201亿日元的赤字，但时任社长佐佐木则夫竟要求企业将数字改为盈利80亿日元。

几次造假得逞之后，东芝的掌舵者们渐渐“上瘾”，把伪造数据作为获得资本市场支持的必要手段。而在企业内部，从部门、分公司到董事会，“唯上”的企业文化根深蒂固，凡事听上级命令，一切行动按部就班，甚至指鹿为马也在所不惜。

但谎言终归是谎言，总有揭穿的那一天。东芝最终为自己的欺骗行为付出了沉重的代价。

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尽管东芝在过去几年不断地剥离旧业务，开拓新领域，但是像电视机，平板电脑、移动硬盘这些不赚钱的”累赘“，东芝依然把它们握在手中。

那么，是不是因为东芝的经营理念过于“保守”，舍不得“割肉”，才让这些不赚钱的部门拖垮公司呢？

理念保守可能是原因之一，但最根本的原因不在这里。

问题出在东芝的半导体业务上。

前面介绍过，半导体是东芝最赚钱的领域，在东芝的转型过程中扮演着关键角色。

早在2011年，东芝开启了半导体业务的改革方案，目的很明确，开发新一代半导体产品，让半导体获得高附加值，同时舍弃传统的“全能式”产业结构，引领行业的发展。

然而，这个构想虽然不错，却面临现实的困境。

东芝半导体的转型需要一大笔资金，这个资金只能来自于市场。而在东芝的业务版图中，只有家电和电子产品能够提供这个市场。

但自从21世纪以来，东芝在这两个领域的优势均被来自韩国与中国的厂商所取代。尤其是中国加入WTO之后，大量中国企业成为了外国品牌的代工厂，中国人很快就掌握了电子产品制造技术，而且成本比日本厂商更低，日本电子产品在中国风光不再。

而包括东芝在内的许多日本电子厂商，还在奉行垂直一体化的经营策略，将设计研发与生产制造过分集中于本土，质量虽有了保证，成本却居高不下。

短短几年时间，以海尔、海信、美的、格力为代表的家电品牌纷纷崛起，它们不仅技术卓越，还擅长打价格战，东芝招架不住，逐渐退出了中国市场。

一旦失去家电和电子产品这“半壁江山”，东芝芯片的出货量就会大打折扣，如果东芝的这两样产品卖得好，他们家的芯片至少还能自产自销，并获得充足的现金流，就像韩国的三星那样，用电器市场来反哺芯片业务。

可惜东芝没有足够的市场为它的转型提供弹药，最后只能忍痛割爱，于2018年将半导体业务剥离。

随着半导体业务被出售，东芝走出困境的最后一根救命稻草，也就此断裂。

百年东芝，失败已无法挽回。

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东芝的衰败让人唏嘘，它的背后是整个日本制造业的没落。

自上世纪90年代起，日本电子产业就开始一蹶不振，从1990到2000年这十年间，日立、松下、索尼、东芝、三洋等日本电子巨头的利润一路下跌，进入新世纪之后普遍亏损，不少企业在“断臂求生”。

这些我们耳熟能详的品牌，如今要么湮没在历史的尘埃之中，要么沦为二三流的角色。在回顾这段历史时，人们通常把衰败的原因归咎于巨头们的”大企业病“，以及”路径依赖““管理僵化”“不思进取”等老生常谈。

以上原因固然都对，但只要走进他们的历史，就会发现事实没有那么简单。

就拿东芝来说，这家企业从上世纪60年代起就在持续变革，每当危机出现，东芝就会开启重大改革，砍掉累赘业务，进入新的领域，收购，出售，拆分，重组，并及时进行组织结构调整，这哪像是一家“不思进取”的企业呢？

毫不夸张的说，企业改革就像渡劫，成功的无外乎三种：变人、变事、变天。

所谓变人，就是当企业经营出问题的时候更换管理人员，由继任者出台一系列新举措，包括裁汰冗员，改善业务流程，以实现降本增效的目的。这也是大多数企业都会采取的办法。

所谓变事，就是让企业涉足新的领域，进入新的蓝海，如果转型成功，就能给企业带来第二增长曲线，重新焕发活力。

东芝几十年来所走的，就是上面这两条路，它一度取得了成功，但是在面临重大的历史变局时，东芝还需要第三条路。

这条路就是变天。

所谓变天，就是通过自己的产品和服务，改变行业的游戏规则，重塑整个市场的格局。

比如当年的台积电，通过专注于芯片制造，将普遍盛行垂直一体化的芯片产业划分为两个行业：设计研发与生产制造。台积电通过专注于芯片制造取得了技术优势，成为了几乎所有芯片与电子巨头的大客户。

再比如蓝色巨人IBM，这家企业一度被认为“一只脚踏进了坟墓”。但是在郭士纳上台后，IBM开始了企业史上最伟大的一次变革，这家曾经的计算机硬件巨头摇身一变，成为了提供产品和服务的IT解决方案提供商，帮客户进行信息架构与企业流程再造，开启了电子商务时代。

变天所需要的，不仅是杀伐果断，更需要非凡的胆略与眼光。遗憾的是，东芝进入新世纪以来的一系列变革措施，都只停留在前两个层面。

这家巨头看似忙忙碌碌，一会儿进军这个行业，一会儿舍弃那个领域，一会儿拆分，一会儿重组，每隔一段时间就会提出新想法或者新概念，如今看来，这些举措更像是用战术上的勤劳，掩盖战略上的懒惰。

这也许就是东芝衰败的症结所在，它始终没能抓住战略核心，创造出对自己有利的态势，一路东奔西走，左冲右撞，最终耗尽力气，却依旧未能摆脱被时代抛弃的命运。

东芝的教训，也值得我们每个人警醒。还是那句话，比勤奋更重要的，是你的眼光、选择与定力。企业如此，个人同样如此。