反思：凯文·凯利是怎么评价海尔的？

路凯林，一个在海尔工作了11年的80后员工，现在他是雷神科技公司的CEO。刚刚过去的4月，他的公司获得了来自紫辉创投的1500万元A轮融资，这是海尔内部第一个获得外部风险投资的小微公司。

裴恒，一个28岁的海尔空调用户。3月7日，他从海尔郑州互联工厂接过了一台自己定制的空调。他的空调能上wifi、去甲醛，这也是海尔的第一台定制空调。

咕咚，海尔第一台手持洗衣机。在微博上第一次露面，就被转发50000次。从命名到周边，14万微博粉丝全程参与咕咚的细节设计。开卖30分钟内，微博几乎被咕咚粉挤爆。

······

海尔一直在实践着它的互联网转型之路。

去年年初，凯文·凯利（《失控》作者）来海尔访问，留下了他的一些担心、期望和建议。一年后，我们选择沉下心来反思一次，哪些我们已经做到了，哪些我们还做得不够好。

海尔将有多开放？

一方面，我能理解海尔的战略发展方向，也赞赏张瑞敏先生开放创新的思维。但另一方面，我也不否认我对海尔探索实践所面临的一些担心。

今天的海尔在CEO的智慧与帮助之下，找到了自己的通道与方向，但接下来，海尔每个员工可能需要几年的时间真正发现“互联网”之于他们的真实意义，“开放与交互”的更深层含义，以及如何成为真正的互联网企业？每个人是否真正信仰互联网的精神，在清楚地回答这些问题之后，讨论如何创造互联网时代的产品与服务会更有价值。简而言之，我们需要去预测，未来的海尔能有多开放呢？

当我行走在海尔的办公楼内部，我似乎还没有感受到那种“开放并联”的氛围，比如我在谷歌及其他IT企业所能看到的，人们忙碌于各种非正式会议，不同部门的员工之间自由无障碍地沟通交流。或许海尔组织内部也是这样，只是我没有看到。我的意思是，唯有成为真正互联网意义的公司，才能创造出互联网意义的产品与价值，否则，再过几年，海尔可能会发现“互联网”三个字的生命周期很短，已经不足以表达出海尔战略发展的内涵与所面临的挑战。

从硬件交互到软件交互

与海尔的两位轮值总裁的交流中，他们都提出了共同的“困惑”，像海尔这样的“硬件公司”如何能很好地去借鉴“软件公司”的战略思维、组织结构、管理文化等等。

事实上，互联网时代已经没有软硬之分，海尔所谈的交互，在鼓励用户参与设计，以及意见的表达与互动上，做硬件和做软件的公司是一样的。以海尔“天樽”空调的创新为例，我们完全可以把空调的壳子打开。事实上，核心在于其中的“软件”。以我的浅显理解，“天樽”还不能称得上是一个完全的互联网产品，严格意义上，它还是个硬件产品，因为不管它有多么智能，给用户带来多大的便利，用户并没有被赋予直接创新和完善它的权利。正如周总和梁总（海尔集团轮值总裁周云杰、梁海山）向我提到的，海尔冰箱内部结构可以按照用户个性化需求进行灵活调整，但这些站在张瑞敏先生前瞻、超前的思想角度来看，还远远不够开放和激进。

我认为“交互”可以更开放，更大胆，要除去“天樽”的外壳，将其中的“软件”预留开发接口，鼓励用户去自己创新，给用户留有足够的空间和便利去创新改变“天樽”。这才是交互的价值所在。在未来，“研发中心”名称本身就很成问题，创新一定是多样化、多形态的，应该鼓励多种创新模式并存。

员工创客化到用户海尔化

海尔提出员工创客化，并且未来发展的趋势是“用户海尔化”，通过并联交互，把用户培养成你的工程师。这又回到“交互”这两个字，一方面需要大数据，大范围并联交互，另外，更重要的是，要从中发现可能只有不到1%的海尔铁杆粉丝，他们为海尔的产品疯狂，他们愿意全情投入到海尔的创新之中，他们会以非常手段去破解改变海尔的产品，虽然人数很少，但正是这百分之一的人去做的事情，却能去驱动整个用户群体。

假设5年之内，我看到有个20岁的年轻人，穿着印有海尔LOGO的T恤，并引以为傲，或许海尔就已经成功了。