戴尔Latitude的谜之设计下，市场竞争明显不力

　　编辑 | 谢治贤

　　出品 | 于见（ID：mpyujian）

　　前日，戴尔以简单的方式为其商用笔记本Latitude系列庆祝了25岁生日。戴尔大中华区商务终端解决方案市场总监孙骏、戴尔全球终端解决方案市场部高级经理T-Jay Cook、迈凯轮集团首席运营官Jonathan Neale共同庆祝其25周年生日。

　　生日派对安排在2019戴尔科技高峰展厅一角。不远处，是一群由戴尔员工自己组成的乐队。整个展览期间，他们都在唱自己写的歌。

　　这种安排无意中创造了动态和静态平衡。在任何情况下，参观者在展位前停留后，会漫步到Latitude的展位，为自己的需求而寻求行业解决方案。作为一种基本的生产力工具，它是为数不多的对所有参观者没有障碍的产品之一，展区内充满了企业级的解决方案。

　　展台上有戴尔第一代Latitude，以及最新推出的Latitude 7400二合一。但时过境迁，Latitude进化的二十多年里，戴尔似乎遭遇了很多问题，新产品设计语言不够，沉迷于组装、直销，技术创新投入资金较少，甚至还因为冒险斥巨资收购，导致债务加剧等问题。

　　性能与体验平衡成谜

　　最新的Latitude 7400二合一，与普通笔记本相比，多了触摸屏，可以360度翻转。但是价格比同类型触摸屏笔记本稍贵，顶配版高达一万六。

　　它的机身用一块完整的铝片分离，采用数控技术集成。A面和C面采用拉丝工艺，侧面采用高速金刚石切割工艺实现高亮度，更多细节表面采用磨砂处理，增加了激光雕刻的各种输入输出标记，整个过程工序超过20次。

　　Latitude 7400二合一轴可以旋转360°，这是基于其可变力轴的设计。有趣的是，可变力轴设计的巧妙之处在于随着屏幕旋转而增加的阻力。当屏幕开启角度达到90°时，轴阻力会增大，在很多情况下都会避免不良使用习惯造成的角度变化问题。当笔记本电脑屏幕开启角度大于180°时，系统会自动变成平板模式。此外，根据开闭角度，还有一个支撑模式，变力轴加凹形设计，也使得单手打开笔记本非常方便。

　　Latitude 7400设计语言很让人捉摸不透，奢华科技使其呈现出锐利的外观，这与前辈稳重的设计语言有很大的不同。即使是不那么敏感的人，在接触的那一刻也会感受到一种情绪。这是戴尔Latitude设计团队所谓的“最初的30”的设计理念：这是当代“体验设计”的内容构成，它指向的是所有时间和空间的用户体验，而不是早期工业设计对形状和色彩的追求。

　　“最初的30”还包括前30分钟、30天和30个月。除了时间和空间概念的融合之外，它也是一种涵盖了从感性认识到理性的渐变趋势的设计视觉。

　　根据戴尔设计团队的设计，当用户体验达到30天甚至30个月时，用户将获得一些已经设置好的体验。但实际情况来看，这种设计理念听起来有点虚无缥缈、不切实际，让人有点迷惘不知所云的感觉。

　　暂且从能够直观感觉上的效果来说，戴尔Latitude设计团队称其隐藏着一种“平衡”，比如性能和体验之间的平衡，官方称其戴尔Latitude的设计原则。

　　如何理解这种平衡？将笔记本电脑作为生产工具的用户很少试图描述商用和家用笔记本电脑之间的区别。它们看起来略有不同，但没有太大的不同。而戴尔设计团队认为，它们在八个维度上有所不同。并非所有的笔记本电脑都适合办公，这些维度包括安全性、可靠性、耐久性、可管理性。

　　举个简单的例子，Latitude 7400的使用寿命至少是5年。这意味着，当用户五年后进入戴尔服务站时，服务工程师仍然可以在备件仓库的货架上找到其配件，家用笔记本电脑将不会被这样对待。这种差异是商用与家用产品设计理念的典型差异。

　　但这无疑加重了电脑的重量和体积。作为办公商务本，Latitude 7400在灵活和轻便上并不占优势，也没有主流办公本的超轻和超薄的使用体验。但换来的是稍有改善的性能和散热，显然这并不是办公商务本着重关注的，不然大家为了性能和散热的话，大可以选择买一个游戏本，而戴尔所谓的两者之间的综合平衡的度在哪里，似乎也让人捉摸不透。这也是Latitude 7400性能与体验平衡设计成谜的原因。

　　全球市场竞争不力

　　如今，智能手机已经成为人们生活和工作的主要工具。对个人电脑的需求似乎在逐渐减少，但实际上个人电脑产业并没有停滞不前。在短暂的“日落”之后，全球计算机制造商正在寻找新的策略，通过创新来提高销量。显然，这种方法已经取得了很好的效果。

　　在IDC最新发布的2019年第三季度全球PC出货统计报告中，2019年第三季度与2018年第三季度相比有小幅增长。但戴尔作为全球三大电脑产商之一，其出货量和市场份额却被联想和惠普甩开。

　　根据IDC的数据报告，2019年第三季度，包括台式机、笔记本电脑和工作站在内的传统PC产品出货量达到7040万台，与2018年第三季度的总出货量相比，整体增长3%。其中，惠普的销量增长效应最为明显。9.3%的增速使得惠普第三季度出货量达到1680万台。全球市场占有率从过去的22.5%上升到23.8%，目前在全球出货量中排名第二。

　　保持全球最大销量的品牌来自中国。尽管惠普正在努力缩短与联想之间的差距，但联想在2019年第三季度的出货量仍实现了7.1%的增长，完成了1730万台出货量，这意味着在全球市场出货的四台电脑中，平均有一台是联想的电脑。目前，联想电脑在全球的市场占有率为24.6%。主要销量来源是欧洲、中东、非洲和日本。

　　反观戴尔，在市场份额和出货量上与联想和惠普就有一定差距，在2019年第三季度，戴尔增速仅为5.3%，市场份额为17.1%，出货量达到1210万台。值得一提的是，虽然戴尔与联想和惠普形成了较大差距，但与排名在后的苹果却稳胜一筹。

　　在IDC的数据报告中，销量排名前五的苹果和宏碁的销量大幅下滑。其中，苹果电脑出货量仅500万台，同比下降6.1%，市场份额也从去年的7.7%降至7.1%。IDC分析认为，苹果电脑出货量下降的主要原因是供应不足。宏碁也表现不佳，出货量降幅超过苹果公司。7.2%的降幅使宏碁的销量仅降至440万台，市场份额也从之前的7%降至6.3%。

　　在全球PC市场需求统计中，IDC统计数据显示，亚太地区出货量同比有所下降。不过，由于第三季度是学校开学季，实际表现好于此前的预期，在中国和印度的出货也取得了不错的成绩。欧洲、中东和非洲市场均呈现出相对稳定的增长态势，加拿大个人电脑市场出货量实现了13个季度的连续增长。如果未来贸易战得到缓解，包括美国在内的其他市场将继续增加出货量。

　　但在全球市场见好的情况下，戴尔作为昔日的龙头老大，又为何出现竞争不力，后劲不足的表现，这与其自身的问题脱不开干系。

　　组装和直销上瘾，技术创新投入少

　　1984年，19岁的迈克尔·戴尔投资1000美元建立了戴尔公司。短短四年，戴尔在纳斯达克上市。1992年，它被列入《财富》杂志500强。经过几十年的奋斗，戴尔发展迅速，年销售额从刚刚超过100万美元飙升至近1000亿美元，这在计算机行业是一个神话。然而，好日子并不长。戴尔销量见短、负债的消息屡见不鲜。为什么这位昔日的电脑巨头突然跌落了神坛？

　　上世纪80年代，计算机是稀缺资源，产量低，价格高。市面上的一台电脑价值达3000美元。迈克尔·戴尔发现，电脑零件的成本只有600美元或700美元，但如果组装这些零件后，售价高达3000美元。他看到了巨大的价差带来的机会，于是就成立了“转销商”，以低价在市场上购买大量滞销的电脑和一些零件，重新组装、配置并取消分销和零售环节，从而节省了许多渠道成本，销售价格比市场价格低10%-15%。

　　这种直销方式相当成功。在第一年，戴尔每月可以赚5万到8万美元。在不到两年的时间里，戴尔已经收获了6000多万美元。随着销售额的不断增长，戴尔公司发展迅速。1999年，它超过了康柏，在美国计算机行业占据了第一位。再过两年，戴尔成功跃居世界第一。

　　然而，戴尔公司却被短暂的“胜利”冲昏了头脑，一味的于组装方面加大投入力度，却忽略了自身的研发，有数据表明，其用于研发方面投入的资金还不到销售额的1%，研发费用投入在整个PCIT行业中几乎是最少的。与此同时，随着电商物流迅速发展，网上购物越来越便捷，戴尔在直销方式上的优势大大减弱，加之其在核心产品上没有创新，若想在同行业竞争中处于领先地位，自然困难重重。

　　在“爆炸门”和“换芯门”的双重打击下，戴尔的销量开始迅速下滑。自2005年以来，戴尔的市场份额一直在萎缩。十年来市值缩水至381.7亿美元，缩水近十倍，还欠债近3000亿元。

　　无论一个企业有多大，没有核心技术的支撑，都会被时代的潮流吞噬。这是戴尔迅速衰落的主要原因。例如，如果戴尔能够在一开始就加大对技术研发的投入，而不是坚持组装和直销的模式，那么它可能不至于如此。

　　巨额收购与债务问题

　　在核心竞争力不足的情况下，戴尔在2013年完成私有化后开始转型，以挽救颓势。戴尔试图通过收购来提高其技术水平。在此期间，戴尔兼并了20多家公司，其中最大的一家是在2015年，当时戴尔以670亿美元收购了数据存储公司EMC。随着“收购狂潮”的持续，问题越来越明显。

　　在收购EMC之后，尽管它丰富了戴尔的产品线，但却加剧了其债务危机。有数据显示，在收购热潮过后，戴尔欠下了460亿美元的债务。虽然在收购EMC后，它支付了约144亿美元，但剩余的300亿美元的净债务未能偿还。戴尔在2019财年的净收入总额约为6083亿元人民币，但净亏损总额为146亿元人民币。

　　戴尔的巨额收购导致其债务危机加剧。随着时间的推移，本次收购产生的400多亿美元债务形势越来越紧迫。根据美国2017年底通过的税制改革计划，戴尔每年将额外支付3.74亿美元的债务利息税。

　　实施持续收购的“集团自救”模式显然存在巨大问题，这给戴尔1115亿美元的总债务埋下了隐患。

　　可以看出，对戴尔来说，没有中间商的直销模式是其繁荣之初的核心竞争力，但这种竞争力在市场走向产业化、细分化时就失效了，未能及时做出调整和改变，这使得戴尔逐渐被同行超越。

　　而反应到具体产品Latitude系列来看，也能显示出戴尔设计理念的偏差。对一个企业来说，发展的关键是与时俱进，提高技术含量的同时还需要理清产品的理念和受众方向，以此打造核心竞争力。而盲目收购、追求“大而全”只会增加企业负担。